Tim Rodgers博士可能不会称自己为“企业战略大师”，但这个称号确实很适合他。作为科罗拉多大学的兼职导师，Tim擅长工程设计及制造项目管理、问题解决和工艺简化。此外，Tim还了解PCB制造的商业领域。我们邀请Tim介绍PCB制造商成功企业战略的制定过程，为什么运营效率本身不是一项战略，以及小公司如何在一个越来越商品化的行业中脱颖而出。
Andy Shaughnessy：Tim，你能谈谈对制定企业战略的看法吗?
Tim Rodgers：当然。这对公司来说非常重要。我们看到很多公司因为没有明确的战略而失败的案例。应该先问自己:“公司想选择如何竞争?公司能做些什么来创建可持续的竞争优势?”没有明确战略的公司只能在原地踏步。他们采取了很多行动，看起来很忙，但行动与战略不一致。因此最终消耗了资源，却没有取得任何进展。
PCB制造商面临的最大挑战之一是如何使自己与众不同，但真的很难。许多制造商基本上都是一样的；他们使用相同的制造流程、相同的运营模式，没有很多差异化的机会。在生产能力和运营模式上仍存在突破的可能，但难度会越来越大，因为整个行业正在变得“商品化”，当开始卖别人都在卖的商品时，主动权就转移到了买方；买方有权进行价格对比。这使得制造商陷入艰难的处境。我们教授的很多关于战略的内容都来自哈佛商学院Michael Porter教授的研究。
大约30年前，他发表了自己的理念，实际上有3种不同的竞争方式。一种是基于差异化，另一种是基于成本领先，最后一种是追求某种小众市场。成本领先基本上意味着公司会生产同样的产品，提供与其他人相同的服务，但会以更低的成本做到这一点。公司将在成本上打败其他公司。沃尔玛和西南航空公司找到了如何以极低成本竞争的方法，他们可以在此基础上进行有效的竞争。
差异化意味着我们将提供不同的产品或服务，客户会从我们这里购买，因为我们提供了在其他地方买不到的商品。代表这种策略的案例之一来自苹果公司，其操作系统有着明显的差异化特征。我是Mac用户，虽然我可以买到更便宜的个人电脑，但Mac用户宁愿选择花更多的钱，以获得我们认为的差异化体验。
真正的问题是如何将其策略应用到PCB制造领域。第三种方式是小众市场。公司能追求特定的小众市场吗？如果能，小众市场意味着公司的生意会很小，但可能会获取相当的利润。例如，医疗设备行业的制造商必须接受对其制造实践的审核，如果选择专注这个特定的市场，公司可能不会发展得很大，但这个策略可以帮助确保其在这个小众市场的竞争优势。
Barry Matties：那么，小型公司如何制定战略?
Rodgers：在成本方面竞争真的很难；随着不断削减利润，成本竞争会形成恶性循环。由于利润低，公司没有资金在额外的运营提升、技术和专业知识上进行投资。另一种选择是搞明白客户在寻找什么，并加倍努力。这不一定是技术，可以根据公司能提供的其他类型服务实现差异化。
例如，一些PCB制造商提供设计服务。我强烈建议读者考虑从事设计服务之类的事情，因为这些服务会使商品化变得更加困难。公司可以在哪些其他服务上实现差异化？公司是否隶属于某个组装工厂？公司有现场组装吗？能做样品吗？能在实际制作之前模拟设计的性能吗？
Matties：现在，Michael Porter谈到的另一个领域是运营效率，有些人认为这是一种战略。运营效率是必要的，但它不是一种战略。
Rodgers：运营效率肯定会为降低成本创造机会。更高的效率必定可使公司降低内部开支，理论上也可以提供更低的价格。如果想保持相同的价格和更高的利润率，它提供了更高质量的机会。我们还没有谈到质量，因为这可能也是实现差异化的机会。
战略的引人注目点在于，有助于界定公司所做的一切，也有助于公司明确不会去做的事情。对于小型制造商来说，很难明确说不会竞标某项业务，因为它不适合公司策略。
Matties：但当公司销售额下降时，为了让员工忙起来，你很容易就答应竞标了。通常情况下，你只会对每块PCB上加价20美元。
Rodgers：小批量生产就是很好的案例，因为无法很好地利用设备，实际上，公司最终可能会因为小批量的订单而赔钱。而在某些情况下，因为未来有可能得到更大批量的订单，你可能会决定这样做。Matties：当开始制定战略时，应该将运营效率视为制定过程中的步骤，必须意识到运营效率不是战略。
Rodgers：运营效率是实现这一战略的方式。如果公司选择在成本基础上竞争，那么绝对需要有这样的运营效率。回到沃尔玛和西南航空的案例，运营效率就是他们真正擅长的。Matties：不过，我认为，无论选择何种战略，公司都需要运营效率。
Rodgers：当然。任何情况下公司都不应该乱花钱。
Matties：我同意。如果你身处一片红海，最好找到一种方法，让自己置身蓝海，让其他人变得无关紧要。
Rodgers：在PCB制造领域，你能想出一种新的产品吗？这变得越来越困难，只会提供暂时的竞争优势，而不是永久的竞争优势。目前我们看到刚性板制造商已经参与到全挠性电路中，例如，chip-on-board技术。新技术、新产品在一段时间内是革命性的，但它并不能提供永久的竞争优势，太容易被竞争对手复制。
Matties：我们遇到了一家将使用信息交换和工业4.0作为战略的组装公司。他们说，每次有潜在客户来进行审核心时，他们都会关闭92%以上的潜在客户订单。他们的战略是创建互联工厂作为展示。
Rodgers：是的，这很有道理。从客户的角度来考虑这个问题。当客户在寻找供应商时，他们最想要的就是信心。是的，他们想要低价的产品。这是绝对的。但当我们选择了最低的价格时，我们会损失惨重。出价最低并不一定是成功的秘诀。Michael Porter也谈到了五力模型。他的理论是，如果想提高盈利能力，必须削弱这5种力量的作用，其中一种就是购买者的讨价还价能力。
当购买者拥有主动权时，他们可以在商品化的环境中协商更低的价格。如何降低买家的主动权？一种方法是增加转换成本。要让客户尽可能难以更换供应商，要增强用户黏性。我为什么要去星巴克?我去是因为我能积累积分，还能时不时得到一杯免费饮料。对于PCB制造商来说，相应的概念是什么？怎么能像星巴克那样增强顾客黏性？我并不是建议你提供飞行里程，但是怎样才能在客户的整个生产过程中成为有效的合作伙伴，而不仅仅是制造？如何建立这种合作关系？
当这样做时，客户永远不会想要切断与你作为供应商的关系，否则，被客户转而选择其他供应商，就意味着公司必须重新建立相关知识经验，重新建立对客户的理解和欣赏。Matties：不过，正如Michael Porter所说，什么都不做比因为做出错误的决策而受到指责更容易。
Rodgers：是的，当客户寻找新的供应商时，对双方都有风险。这又回到了转换成本的问题上。有时候应对你了解的困难比应对你不了解的困难更容易。
Matties：第三方机构的验证证书呢?
Rodgers：我认为这是非常必要的。现在每个公司都通过了ISO-9000认证；这是公司参与其中的赌注。如果没有通过ISO-9000认证，公司就不能参与竞标，它已经失去了一些它原有的意义。
Matties：提到书，我们最近读了Seth Godin的《这就是市场营销》。Seth指出，人们经常拿着钥匙，试图找到合适的锁。就像Seth一样，你的观点是公司需要首先找到锁，然后调整他们的能力，成为那把钥匙。
Rodgers：我完全同意这个类比。首先要了解市场。公司想吸引什么样的客户群？是否试图吸引国防客户、医疗设备客户或信息技术客户？这些客户想要什么？这些细分市场是什么？国防客户想要的产品与医疗设备群体想要的产品完全不同。公司的目标市场是什么?现在，你仍然可以选择支持其他细分市场，但必须赢得公司的目标细分市场。
Matties：我认为在进行标杆分析时，必须做的另一件事是超越竞争对手。例如，如果想研究如何让人们排队，那么就看看迪士尼乐园是怎么做的，因为他们很擅长让人们排队。
Rodgers：说得好。标杆分析已经过时了，但标杆分析与竞争分析不同。标杆分析是着眼于公司业务中的一些要素，努力找出如何做得更好。看看其他行业或公司，帮助你更好地了解自己的流程。那么，我们如何从迪士尼的排队管理中吸取经验呢？有没有一种方法可以将其应用于PCB车间的作业订单排队上？
关于如何将工作按优先顺序分批处理，我们有什么可以学习的?这是同样的问题。制造厂产能有限，就像迪士尼可容纳的客流量有限，能从迪士尼身上学到一些关于作业订单排队的经验吗？我喜欢迪士尼的一点是，你永远不会看到整条队伍有多长。
队伍绕来绕去，进入一栋楼，再进入另一栋楼，实际上你看不到整条队伍。这也有心理方面的原因。在我过去的一些课上，我们教授过迪斯尼的案例。迪士尼研究的要点之一是对等待时间的感知。不是实际的等待时间，而是感知到的等待时间。在客户接受产品或服务之前，如何让他们在这段时间内保持参与?
更多内容可点击这里查看，文章发表于《PCB007中国线上杂志》23年9月号，更多精彩原创内容，欢迎关注“PCB007中文线上杂志”公众号。
