近期，我们采访了ICAPE集团的集团采购总监Nathan Martin及欧美地区供应链总监Jean-Christophe Miralles。本次采访深入探讨了市场驱动因素、供应链挑战以及ICAPE如何保证生产车间的连贯性等诸多主题。

ICAPE集团的工程设计专长是辅助客户做好供应链控制，从而提高客户的良率和产品质量。ICAPE集团的关键战略举措是企业可持续性发展。通过本次采访我们了解到这家企业在可持续性发展方面采取了综合、全面的方法，具有启发性。

 

Nolan Johnson：企业身处目前的市场环境，似乎必然会遇到一些不寻常的变化。ICAPE集团对此有什么看法？

 

Nathan Martin：我们有很多内容想分享。我们紧跟普遍发展趋势，阅读Prismark等行业报告，并且每天都召开线上和线下会议，以审视市场概况。ICAPE集团始终秉持自己的信念，凭借所拥有的实践经验，观点与在新闻上看到的可能略有不同。

 

Johnson：我们首先聊一聊进料，也就是层压板和化学药水等材料。贵公司的材料供应链情况如何？其市场可采购性如何？是否有新产品？

 

Martin：身为一名采购人员，不论遇到什么问题，我的工作重点都是关注供应和需求。每个行业都存在一种循环，到了某个时间点，就会遇到危机。比如在疫情出现之前，我们每天的日常工作都是监控内部的询价单（即我们从客户那里收到的询价单），这表明PCB或覆铜板制造商可以收到询价单。我们会监控这些数据。现在的情况和疫情发生之前一样。并没有出现覆铜板紧缺现象。所有材料均可采购到，价格也回到了之前的水平。

可以忽略不计诸如铜价上涨等因素，因为需求与供应同在，而且中国已构建了规模巨大的生产设施。如果阅读Prismark行业报告，就会发现下半年的情况不如上半年好。当需求略微降低时，生产商还是要把生产出的材料卖出去，对我们来说，此时采购材料就很容易了。

 

Johnson：这对供应端是个好消息。但客户对产品的需求有所下降吗？

 

Martin：行业报告显示整体数据是上涨的，但ICAPE集团的数据要比行业报告给出的预测高一些。与2021年上半年相比，ICAPE集团2022年上半年的销售收入同比增长了51%。但整个市场的情况并不是这样。我们之所以能实现这种幅度的增长，是因为特定的投资，并且我们公司7月时在巴黎上市。今年我们还并购了一些公司，但实话说，下半年的市场情况确实不如上半年好。

 

Jean-Christophe Miralles：这主要是因为疫情出现前后，人们囤积了一批货品。层压板价格有所上涨，可我们能够直接向制造商采购，他们是我们合作工厂的供应商。这是我们洞悉到的比较引人关注的情况。虽然客户库存导致了订单数减少、需求下降，但需求终归会恢复的。我们的收入情况仍然不错，尽管订单数量有所减少。

 

Martin：每家公司都应该非常关注订单出货比。我们公司的订单出货比非常高。为什么？因为去年公司几乎所有材料都遇到了紧缺。惊恐之余，人们开始疯狂囤货。可是一旦库存充足，就意味着订单量会减少。现在所有人都在抱怨订单变少了，但实际情况是“因为去年年底一下子就接了12个月的订单量”。这就是事实。凡事都有连环反应，就像你行驶在高速公路上，一个人踩了刹车，紧随其后的司机也会轻踩刹车，以此类推，会形成连锁反应。行业也出现了这种情况。

 

 

Johnson：我们行业不会出现骤增或骤降的情况。现在层压板的价格趋势是怎样的？

 

Martin：6年前我刚到中国，那时我们收到了一家供应商发出的缺货通知，后来陆续收到了第二家、第三家、第四家供应商的缺货通知。于是我决定直接联系覆铜板制造商。我们和中国大陆及台湾地区几家大型层压板制造商的高管都取得了联系。

我们开始与合作工厂的供应商沟通交流，了解最新情况。从那时起，我们就一直监视价格的变化趋势。现在，价格已经回到了疫情发生前的水平。不能说价格会保持稳定，但目前确实已经回到了疫情前的水平。

 

Johnson：导致价格不稳定的因素是需求波动，而不是供应链的原因，是吗？

 

Martin：的确是这样。人们会说价格只是与铜相关。实际上，就拿1.6毫米厚的标准覆铜板来说，真正起到决定因素作用的是树脂，但产品价格会根据需求而变化。我们分别监测了一家上市公司和非上市公司的所有数据，查看他们的生产值、营业额和利润等。多年来，我们一直对所有PCB和层压板制造商做相关分析。

2年前，覆铜板制造商的利润飙升，涨到之前的10倍。现在他们回到了更正常的盈利方式，所以现在是真正的供需相关模式。虽然每年都会上涨，但已趋于稳定。

 

Miralles：价格主要取决于需求是因为产能很稳定，但有些行业的产品需求正在下降。比如笔记本电脑和智能手机的需求就在下滑，所以出现了供大于求的情况，也就导致了价格出现了小幅下跌。

 

 

Johnson：这种情况会对你们的合格供应商名单（approved vendor list，简称AVL）有何影响？

 

Martin：AVL是最重要的文件依据。ICAPE集团总裁曾把这份文件称为圣经。我们需要借助这份文件实现短期、中期和长期战略目标。所以也可以根据一家公司的AVL组成结构，来了解这家公司的战略。

 

Johnson：你们利用AVL来管控战略，那你们的长期战略是什么？你们如何维护和供应商的关系？你们的改进计划是什么？

 

Martin：我们不会披露AVL，但集团所有的顶级合作工厂都在这份名单中。道理很简单：我们不会凭空选出合作伙伴。这些合作工厂入榜已经十多年，甚至有些已经入榜二十多年。我们的目标始终是与这些工厂建立恒久的合作关系。我们不希望今年合作，明年就终止。我们始终希望与合作伙伴建立长期的合作关系，而我们的方式就是与合作公司的创始人保持良好关系。

我们拜访其公司从上至下的每个人。我们需要对合作伙伴公司有全面整体的了解。在和公司老板沟通时，老板的介绍重点是对整个公司的构想。而当与公司副总裁或销售总监沟通时，他们的沟通重点则是销售情况。我们要了解公司的整体氛围，这与我们自己的战略也差不多。

 

 

Johnson：所以说你们可以根据客户对技术规范的具体需求，从不同供应商那里获取各种不同水平的层压板。毕竟需要把层压板纳入性能技术规范中。层压板已经成为了重要因素之一。

 

Martin：没错。AVL是一份可以用来轻松匹配合作工厂与客户要求的文件。每个客户都是独一无二的，他们都有自己特定的需求。所有工厂也都是独一无二的，可是工厂的销售人员会跟你说，“我们可以生产所有产品。可以生产这个，可以生产那个。”但这是不可能的。我们的业务和核心价值观就是了解每家工厂的专长和核心业务。

我们会根据他们的专长和核心业务来匹配客户。每个客户都是不同的，他们有自己特定的需求。我们的客户能找到25—30家不同的工厂来生产他们的产品。我们是中间商，有现成的采购资源，合作伙伴也遍布全球，所以可以帮助客户节省出原本会用来在亚洲找工厂的时间。

 

Johnson：你们的增值服务之一就是在与客户沟通技术问题时加入制造视角，告诉他们哪种材料最能匹配要求、哪家工厂最适合生产他们的产品，帮助他们实现最大良率，是这样吗？

 

Martin：没错。两年前，我们成立了“现场应用工程（Field Application Engineering，简称FAE）”部，其主要职责是协助OEM与设计师沟通。我们去了解他们的需求，了解项目或需求背后的推动因素，以及客户想要实现的目标。我本身不是技术人员，所以我会让真正懂技术的工程师来处理这些工作。

 

Miralles：Nate，你可以谈一谈我们和合作工厂制定的KPI吗？以及我们是如何给他们提供支持。我们制定了改进计划，这个计划需要我们和工厂之间相互合作。

 

Martin：没错。不论是合格供应商还是新合作的供应商，每年都必须对他们进行一次年度审核。我们每年会抽出几天的时间对供应商做全面的审核，涉及他们使用的机器到文件再到员工。现在，我们会根据KPI完成情况对他们进行月度审核，因为我们已经掌握了所有数据。我们了解询价请求及询价单量，也了解他们报价的用时。他们有自己的工程师，所以我们也会追踪技术问题是否得到了准确的解答。我们会监控准时交付率（on-time delivery，简称OTD）。Jean-Christophe就负责监控OTD。当然，我们也会通过每百万次采样数缺陷率（defective pieces per million，简称DPPM）和每批次退回率（lot reject rate，简称LRR）来监控产品质量。我们会在每家工厂派驻一名现场员工来检查PCB是否出现技术问题，然后才会将产品发运给客户。为了确保产品几乎无缺陷，我们有严格的标准条件。

 

 

Johnson：根据制定的KPI，你们与供应商沟通的内容就不会超出预期。这些KPI确保了你们能够采购到合格的材料，生产出合格的产品。ICAPE集团怎么和客户去沟通那些需要他们自己解决的问题？比如需要调整设计来提高良率之类的问题。你们如何参与到这类调整过程中？

 

Martin：有时候，他们在处理简单的4层或6层双面PCB时，会觉得所提出的需求已经超出了控制。我会收到这类复杂的PCB，或者是客户需要使用某种美国生产材料。当生产人员发现设计使用的是非标准材料时，就会联系FAE部门的工作人员，FAE部门会在特定会议中参与讨论。我们不会把问题丢给销售团队，因为他们不懂这些技术问题。FAE部门技术人员会直接与客户联系，询问客户的具体需求。这是第一步。客户会说，“我不知道，我用这种材料完全是因为我听说这种材料非常好”。至于具体原因，他们完全不了解。我们就这样来来回回沟通，直到客户确立了一些原则，他们会说：“我需要用这种材料，你们觉得哪家制造商适合生产这个产品？”下一步就和生产有关了，我们开始讨论哪家工厂最适合生产他们的产品。

AVL文件列出了相关信息，所以我们了解每家工厂的生产能力。我们和技术人员沟通交流，直到100%确定工厂具备相关生产能力之后，才会给客户推荐某家工厂。我们不希望自己说某家工厂可以做，但他们却做不到。这是我们非常不想看到的事情。

 

Johnson：在与客户进行此类沟通时，FAE会在什么阶段参与？

 

Martin：这要取决于客户。比如我们在讨论价格稳定性时，就需要FAE加入进来。尤其是去年，价格上涨或元器件紧缺导致很多产品需要重新设计，很多客户因为采购不到某种元器件，不得不重新设计产品。当这种情况发生的时候，我没有可以遵循的特定规则，但我知道这种情况每天都会发生。我每周都会和FAE员工开会讨论这一特定主题。例如，他们会告诉我们随着电动汽车产量增加，未来5年汽车行业会飞速发展，某个相关项目是个非常不错的契机。

 

 

Johnson：我们再来聊聊企业社会责任。

 

Martin：企业社会责任（corporate social responsibility，简称CSR）起着非常重要的作用，它是客户非常关注的常见主题。我们的合作方必须签署道德准则合约并且需要遵守环保要求。

我们一直坚定履行CSR，公司CSR经理可直接向CEO汇报。我们去年开始执行CSR审核，第二个审计模式能反映出公司在全球范围内的影响力。我们公司有两套排名系统：质量排名和CSR排名。根据这两点，我们对所有AVL上的合作伙伴都进行了打分排名。

 

Johnson：在追求公司运营可持续性发展的过程中，你们的KPI是否有所改进？有些人认为，即使CSR意味着运营成本的增加，也还是应该去履行CSR。

 

Martin：总是存在改善空间，这也关乎到企业的发展。像美国和法国这样的发达国家，才会有时间去考虑发展事宜。但对于有些国家而言，CSR是未来才会考虑的问题，现在可能还不需要考虑，但这一天终会来临。

 

Miralles：你也知道，现在大多数制造业都集中在亚洲，尤其是中国。很多客户都位于欧美地区，所以在交通运输上还有改善的空间。采购是另一个难题，尤其是在亚洲采购。Nathan最近在研究如何在靠近客户的区域内寻找新的采购渠道。

 

Johnson：这些事情组合到一起的方式非常引人关注。构建更具弹性的供应链、分散制造地点，就可以缩短运输时间、减缓物流压力，创建更可持续的系统。

 

Miralles：如你所述，包括运输、包装等步骤在内的采购过程对可持续性会产生重大影响。当然有解决方案可以减弱这种影响，可是这个方案需要成本。我们要和客户一同合作，确保他们愿意支付更多成本来实现可持续性发展。坦白讲，我们并不能说服客户这样做。我们给出建议，但他们一般还是会继续选择更常规的标准方案。虽然客户并没有按设想的那样迅速向前发展，但我们没有感到很意外。例如我们会采取本地化解决方案，虽然没有达到预期的高效，但这也是一种进步，我们找到了向前发展的路径。我们对所有供应商都提出了这方面的要求，包括PCB、电子部件和运输领域的供应商。我们是不会与那些没有制定可持续性发展政策及履行CSR的公司合作。

 

Martin：我们的合作工厂都遵循类似于ISO 26000的CSR标准，而且我们发现，他们的产品质量和他们遵守却不一定尊重的规则之间确实存在着某种联系。如果一家工厂不需要遵守国际规则，但他们认为这是未来的大势所趋，或者十分重视工人的工作环境，于是决定要按照国际规则完成生产，那么这和他们生产的产品质量之间就存在某种联系。

 

 

Johnson：显然，长期解决方案就是在客户所在地找到本地制造商。可是考虑到在给工厂运送材料或给客户运送产品的过程中会遇到种种价格问题和需求难题，要如何处理这类问题？你们如何保证客户不会有所顾虑？

 

Miralles：我们现在的运力变得更加充足，但主要还是因为需求减少了。这是两个因素造成的：首先，疫情导致出现产能问题，但我们马上就要度过这个阶段了。随着需求的减少，我们的产能在不断增加。产品运输和全球市场之间有着很强的关联性，即当全球市场收缩的时候，运力就会变得更加充足，但价格也会随之降低。我们目前采用的战略并不复杂，但我们必须要足够灵活。这就意味着我们不会和转运公司签订长期协议，因为我们想更频繁地调整价格，以贴近市场价格。我们每3个月就会和转运公司重新商讨协议价格。其次，在我加入公司之前，公司就开始整合业务，也就是说会削减欧洲的订单或销往美国的订单，从而最大程度地发挥整合作用，降低每个客户的最终价格。最后，我们针对客户依据公司战略展开内部讨论；而在此之前，我们的物流策略是在客户附近构建仓库或工厂。

当然，我们也不想彻底改变。我们只有几处工厂可服务欧洲客户。我们需要采用就位的物流系统保持灵活，在一段时间内，用相同的物流系统持续1—2年。但我们也有可能经常更新服务模式以真正贴近客户期望。

 

Johnson：ICAPE集团近期有什么规划？

 

Miralles：去年，我们完成了一些战略性收购。我们可以给客户提供更多服务，而且也有可能在公司内部生产PCB。

 

Martin：目前我们有两处工厂，一处位于美国，一处位于南非。

 

Miralles：这是一个非常重要的节点，因为我们的战略是贴近客户并能提供丰富的产品。

 

Johnson：的确是这样。今天我们就聊到这里。谢谢你们。

 

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