出售公司是令人激动的过程，同时也是耗时、紧张和复杂的过程。买卖双方有时会非常看重交易，而忘了适当规划交易后的整合。买方肯定有意识进行平稳的过渡，他们希望从被收购公司获益。卖方也有平稳过渡的愿望，特别是如果有交易补偿被推迟或代管。本文列出了以下一些要点，可帮助买卖双方实现平稳过渡。
1）在交易过程的初期就开始规划整合
理想情况下，在买方提出报价之前，就应该考虑到整合过程，而整合的预估难易度应该反映在交易条款中。对于卖方，提前准备好销售应该使整合更容易。例如，委派一个可以代表所有者责任的人，或者至少指定一个后备人员，可以使整合过程更容易。而且对谁负责整合事宜需要做出书面文件。所有者的脑子里装有很多信息，如果交易完成后，所有者立即离开，会引发很多问题。交易完成前两周才开始整合事宜很常见。在尽职调查过程中就尽早开始整合规划将有助于避免很多问题。
2）高层管理人员必须参与其中
很多时候，买卖双方的高层管理人员完成交易，然后会把整合交给下一层的管理人员，就不会过多关注了。并购交易是复杂的，所以交易团队可能会集中精力使交易达成，会把整合放在其后。有时，为了保持机密，交易团队以外的人直到交易完成的前几天（也许是几天后）才会被告知。搞砸整合的方法之一就是突然把整合扔给工作过度、缺乏信息的管理人员。
买卖双方的高层管理人员需要参与到整合过程的规划和管理中。如何整合被收购的公司决定了能够收益还是亏损。如果卖方的拥有者在交易完成后就退休，买方的公司CEO首席执行官马上就着手处理下一笔交易，由于被收购公司没有领导能力，许多价值都可能丢失。
3）指定专员
尽管高层管理人员需要管理整合，他们也应该为每一方面指定一个专员。例如，为HR指定HR专员，为运营指定运营专员，为销售指定销售专员，为IT指定IT专员，等等。有太多具体事宜，1个人或2个人无法全面顾及，全才也可能不具备所需的知识。一旦指定任务后，要确认建立时间节点、最后期限，并监测整个过程。
4）关注主要问题（沿着资金线索走）
确定哪些领域具有优先地位是有帮助的。一些买方主要关注客户的整合，是可理解的，但却忘了对业务同样重要的其他方面。确定优先重要的一种方法是关注涉及最多资金的事宜，无论是收入还是支出，同样重要。
5）不要忘了文化、HR及人
对于很多公司，人都是最重要的资产，但人和文化常常被忽视。文化是很难解释的，有时，拥有者的文化观念与雇员不同。忽视文化或太快改变政策会带来雇员问题，他们或者会离开，或者积极性会下降。
6）沟通目标、协同效应和战略
确认确定整合目标，包括协同效应和战略，要经常与负责整合过程的管理人员及整个公司沟通这些目标。例如，收购方最好有系统和运营统计，这样能够告知卖方公司如何改进结果。为每个部门经理设定希望值，并定期跟踪。如果工作偏离了方向，最好是尽快公布消息，而不是让谣言盛传。
7）继续在内部完成交易
买卖双方需要保持并购及其收益。整合是一项非常耗时和令人沮丧的工作，经理们很容易把注意力更多地放在他们的日常工作上，而不是他们的整合工作。对于卖方，这次整合很可能是第一次，也是唯一一次。对于买方，还有很多交易需要完成，所以在买方管理团队中建立这些整合技能，对他们将来的职业生涯和公司的发展都是有帮助的。
8）建立规划及时间表，审核并遵守
买卖双方应该建立完整的集成规划及时间表，并坚持遵守计划，只要它是合理的。整合花的时间越长，实现改进及协同需要花的时间就会越长，这可能会使交易表现不佳或失败。
9）激励
除了当前的日常工作，整合过程常常被丢在经理的办公桌上，这可能会让人非常沮丧。既使已适当地沟通了目标，很多经理人没有经历过很多交易，所以存在很多不确定性。一定程度的激励补偿，即使少，也能很好地激励经理及时完成整合过程。
10）面对现实
两个公司的整合是既难又耗时的过程。很可能将要花费更长的时间和比计划更多的资金，会失去一些客户和雇员。库存周转和准时交货不会在一周内有所改善。总会有意料之外的——惊喜出现，无论是正面的还是负面的惊喜。所有这些使得规划变得更为重要，因为没有计划，整合过程可能会持续下去，并损害所收购公司的价值。
无论您是买方还是卖方，一定要及早、彻底地规划整合过程。寻找一个好的交易和完成一个交易需要很多的努力，但是如果整合过程不成功，那么所有的努力和价值都会付之东流。
Tom Kastner是GP Ventures公司的总裁，GP Ventures是一家重点关注技术及电子行业的并购咨询服务公司。证券交易是通过StillPoint Capital LLC、Tampa、 Florida进行，为FINRA和SIPC的会员。阅读往期专栏或联系Kastner，请点击此处。
