2017Productronica展会期间，我有幸采访了Gardien 集团的COO，Roland Valentini先生，他向我介绍了传统的电气测试外包模式的限制，解释了定制化的解决方案可直接满足客户的个性化需求。
Starkey: Roland，非常高兴有机会与你再次相聚，距离上次见面已经有一个年了吧。也许你能给我们介绍一下贵公司这一年来的业务发展状况及你对市场发展趋势的预测。
Valentini: 谢谢你，Pete。2017年是不错的一年。Gardien做的一些决定都已付诸实施了。我们的重点是使服务中心的服务最大化，而且还采纳了一些客户的反馈意见，所以业务流程更精简了。因此，到七月底，业务运行非常好，后面也仍然不错。去年，集团的设备销售上升了30%，服务的核心业务上升了约9%。与去年相比，我们的效率总体上提高了很多，所以我们看到了统计数据的增长。
Starkey: 你认为业务的增长是否是对市场呈上升趋势有更大信心的标志？
Valentini: 这个问题很难回答。因为我们在资金投资侧看到的，和在我们的24个全球服务中心看到的产品量总是不匹配。从这点来看，资金投资要比我们以前看到的高；从服务方面来看，已经看到某些市场有所增加，但不是整体的市场。我们的很多传统销售正在接触新客户，因为我们能更清晰地表达我们的业务，并得到了良好的反馈。
Starkey: 你看到哪些地域在业务上有很大的增长？
Valentini: 对我们而我言，两个主要的地域是日本和中国。2017年，我们在中国的业务增长了一倍，相当多，这一年发展很好。但我们也看到台湾市场有些疲软，通常第三季度会出现较大的泡沫，但今年还没有出现，所以台湾地区的业务比预期低了一点。
Starkey: 外包服务模式在中国是很普遍的模式吗？是人们喜欢的方式吗？或他们更喜欢保持独立？
我们在与自己的团队做内部沟通时，管理层的态度是传统的外包市场很难做，也许达不到过去的水准。市场需要能够更直接满足客户个性化要求的解决方案。在中国，我们所看到的是没有必要的传统外包。客户有特定的需求、愿望或要求，特别是正处于业务上升期的客户，他们想把生产的某些部分移交给我们，以便我们能够帮助他们解决其增长中遇到的问题，并且通过他们整体概念中的一部分——资金投资项目帮助他们。
谈到我们所提供的服务，我们可以对他们的板子进行质量控制，主要是进行电气测试、AOI和最终的检验。但我们现在有一种客户，主要是在中国，在我们做完AOI后，他们把板子拿回去，涂覆阻焊膜后，再把产品交给我们，我们做完其他一切后，包括包装，然后再交给客户发运。他有一套完整的计划，他不必担心，我们做所有的管理、时间安排、调度，以确保我们能够准时满足客户的需求。这样做对我们非常有挑战，因为这些客户都是快速转换产品的工厂。但这对我们来说也是很有趣的业务，到目前为止，对双方来说都是成功的。帮助到他们的是他们有可预测的定价方案，所以他们不必担心完全无法控制。
Starkey: 我认为你们是在服务业务领域，特别是外包服务。不论你们是否喜欢，你们是在产品快速转型的业务领域内。所以你们有已经嵌入到经营风格中的文化。正如你所言，你把整个后端操作从客户那儿拿回，而不是，围在客户后面来回跑是很有道理的。
Valentini: 非常对，我们可以聚焦在我们的工作中，我们的主打产品名字是“Gardien OnDemand” 和“Gardien Integrate”，而不是各种各样令人困惑的产品。
Starkey: Roland，你提到了两款产品。你能简要介绍下这两款产品的主要特性吗？
Valentini: 是的，我可以拿他们和PCB行业外的一些产品做比较。我认为干洗这个例子就很形象：Gardien OnDemand服务就像角落里的干洗机。你要把衣服归类，或者是你没有时间，或者是你发现有些衣服上由于不小心有污渍，你需要把他们送去干洗机。他有定价表；也许你逛逛街，最终你找到了自己喜欢的干洗机，自己干洗了衣服。那就是传统的外包；在Gardien，我们称之为OnDemand。因为那就是——当我需要你满足我的需求时，你在那里。
Starkey: 在那种情况下，客户会把他们的问题也交给你们，还是他们自己处理？当他们遇到一些需要专家处理的问题时，他们会来找你们求助吗？
Valentini: 客户与供应商的挑战是不可预测的。你来到干洗机的商店，但很沮丧，因为你排在第20位，要等着交你的衣服，解释你的问题；而另一天，根本不用排队，但你没衣服可洗。并且如果是你自己做这件事，也许你犯了个错，把一件无需干洗的衣服干洗了，这类情况偶尔也会发生。
现在来谈谈第二种模式，Gardien称之为“Integrate”服务。这种模式更像是你给了我们你的公寓钥匙，告诉我们小心保管。然后Gardien来了，从篮子里拿出衣服，因为你说放在篮子里的是要清洗的。但你不需归类，由我们来为你做。我们把衣服放到正确的筐里。我们确认它的正确干洗方式。在特殊情况下，我们甚至可以使用干洗机，因为有些衣服，你想要某些在那一领域有专长的人来处理。当干洗衣服回来后，我们熨烫，叠好，再放回衣橱，确保你什么时候需要它们时，一切都是OK的。
Starkey: 当你们实施这种运营模式时，真的是在客户的前提下进行，以便你们可以有效的成为工厂内的一个部门？
Valentini: 多数情况下是这样的；我们在客户的工厂内。但真不必那样。在一些地区，该领域的客户很多，所以我们的服务中心足够大，能够达到客户所说的规模经济效应，“我没有空间，但我仍有这种需求。”我们就会在中央工厂内，而不是在几个小工厂内做外包服务，这样客户就可更快地周转。而我们投资的设备，客户自己可能只需要用到20%，而其他客户可能需要用到20%。这样客户就不必为20%的使用需求而进行100%的投资，它可以和几个客户共同分担这笔投资成本。
Starkey: 如果你们在客户的工厂内运营，他知道他会得到你们的专享服务。如果在你们的服务中心，会有一堆客户，你们如何保证客户能享受到同样级别的服务，而不是处于排队等候的状况？
Valentini: 这就要取决于管理，为了应对这种状况，我们已经开发出了内部的ERP系统，可以把我们和客户连接起来。我们与干洗机不同的一点是，我们可预先判断会有什么样的客户。我们有一个很好的想法——虽然这个想法有点迟。
Starkey: 对你们完全开放是客户的利益。
Valentini: 是的。因为我们和客户有共同的利益。与其说是一种客户与供应商的关系，不如说是一种伙伴关系。我们尽力帮助他们解决这种状况，这也反映在支付模式上。如果客户有快速的优势，我们也可能获得了这种优势，通过我们的员工对其所处状况的理解，当他说“是，我知道这是我的错，也许我生产启动得晚了，但我现在的需要就是无论如何要准时完成。”就像在内部一样，客户告诉我们他的优先要求，我们的员工就像客户内部的部门一样为他做优先安排。另一方面，仍然要作为第三方对待客户的产品。大家都知道，在生产压力下，很难停止生产而说：“你知道，这个产品我不能通过。”我们没有选择，因为在合同中已明确规定那是我们的职责，无论是否能够生产，无论是否有问题。举个简单的例子，客户给我们20欧姆即可通过的技术指标，但是布线的阻抗设计已达到了25欧姆。我们不得不告诉他们，我们需要找设计师，让他修改这项技术指标，否则，根本不可能通过。
Starkey: 而且，你有机会反馈到供应链，而不只是在这条链的结尾做一个通过/通不过的过滤器。
Valentini: 当然，想法并不只是区分好坏。想法要能够真正反馈给客户，让他有机会改善他们的工艺。
Starkey: 你想为客户生产出的都是好产品，而不是说“这是好的，这是坏的。”你想在让反馈回到制程的初期，这样就能控制这些问题，确保你在制造链的这一端所做的一切都能保证生产出的产品是优质的。
Valentini: 是的，为此，我们开发了称之为合作伙伴定价模式，它很独特。我们真正看到了运行一个部门的成本，我们的也是根据工厂的产量而定价。如果你生产出来的是坏产品，你必须重新返工。所以我们必须重新开始生产，因为你拿不到钱，我们和客户都拿不到钱。如果为了交付了100块板子，你要生产120块板子，我们要做更多的工作，因为我们的产品通过了最终的检验，才能拿到钱。所以我们自然要从自己的利益出发，“这种特殊的问题，你能解决，然后你就只需要生产110块板子，而不是120块，最后交付100块。”这也是这个行业的价格压力所导致的。
常规产品总是会有价格压力，因为我们正在为你得到的报酬而付钱。这意味着我们必须不断地寻找提高效率的机会，并和客户共同努力“是否有更好的办法解决这个问题？是否有更好的办法改善这点？”因为我们都处于一些商业压力下。而不会像一个部门说“这真的不是我们的问题。”我们的员工必须向我们证明他们做了什么，他们是如何做的。很明显，我们也需要向客户证明。这就会是积极地、合谐地沟通。你想要如何发展？明年的计划是什么？候年的计划呢？我们和客户真的是同乘一条船，而且归根结底它更像一桩婚姻！有时不稳定，但有时又运行正常。我们理解在一段关系中，需求和希望有时是变化的，但最终我们都在为成为一对愉快的情侣而共同努力。
Starkey: Roland，非常钦佩您坦诚地解释你们的策略。特别喜欢你的干洗机类比故事，太生动了。
Valentini: 集成的整体想法——让某人进入并要让公司明白原由——很明显要求另一方要看到对他们的好处，所以你要尽力用简单的办法解释。但合同却复杂得多！
Starkey: Roland，你的解释非常清晰，这是很智能的业务模式。非常感谢您接受我们的采访！
Valentini: 也谢谢你，Pete。我也感到很荣幸。
